Всё об организации
и продвижении событий

Интервью

Ирина Губер: «Смотрела на промоутеров, которых нам присылало агентство, и говорила: “Их надо убить!”»

Поговорили с Ириной Губер, руководителем промо-команды фестиваля Baltic Digital Days и волонтерских команд избирательных кампаний 2017-18 годов в Калининграде, о принципах подбора персонала на мероприятие, подводных камнях и разнице между стимулированием и мотивацией.

Как вы начали заниматься подбором персонала на мероприятия?

Семь лет назад я работала в крупной компании, мы делали небольшие промо-мероприятия — например, дегустации — и периодически возникали проблемы с персоналом для них. Я поняла, что нужно брать решение этой проблемы в свои руки. Кроме того, когда мой давний друг и партнёр Дмитрий Шахов начал организовывать Baltic Digital Days, я помогала ему по организационной части. Смотрела на промоутеров, которых нам присылало агентство, и говорила: «Их надо убить!» Дима сказал: «Возьми и убей». Так я начала заниматься подбором персонала для BDD. Нам очень важна была вовлечённость людей, атмосфера на конференции. И мы её создавали в том числе и промо-персоналом.

После этого я увлеклась темой, стала специально этому учиться и в итоге получила квалификацию коуча. Сейчас у меня в портфолио есть уже много разных проектов, в том числе, связанных с проведением выборов в нашем регионе. В отдельные дни мы выводили на работу по 2500 сотрудников: наблюдателей, волонтёров и так далее — и всех их нужно было набрать и обучить.

Получается, теперь вы можете обеспечить любой персонал на любое мероприятие. В чём ваш профессиональный секрет?

Когда я погрузилась в тему, быстро поняла одну важную вещь: персонал не может эффективно работать, если он не видит цели. Это до сих пор остаётся самой большой ошибкой и рекламных агентств и людей, которые поставляют персонал на мероприятия. Они ставят персоналу задачи, но на одних задачах далеко не уедешь. И очень мало кто уделяет время стимулированию и мотивации. А здесь есть ресурс, который позволяет экономить бюджет.

Стимулирование и мотивация — разные вещи?

Конечно. Мотивация — это то, что движет человеком изнутри. Вызывает в нём интерес и за счёт этого заставляет работать. Стимулирование — то, как мы воздействуем на него. Методы, которые мы применяем извне, чтобы подтолкнуть его к действию. 

Например, для волонтёра отличной мотивацией может быть уже сам факт его участия в проекте, за которым стоит значимая для него идея. А стимулировать мы его можем дополнительно записью в волонтёрской книжке или благодарственным письмом. Если это мероприятие образовательное — то мы волонтёра ещё и чему-то научим, это тоже ценно.

Так что не всё решается деньгами. Умело сочетая разные методы мотивации и стимулирования, можно добиться нужного результата и сэкономить бюджет.

Как правильно набрать персонал на мероприятие?

Исходя из целей и задач, которые каждый человек будет выполнять. Тех, кто будет самостоятельно принимать решения на определённых участках — менеджеров, координаторов и так далее — можно и нужно выбирать с помощью личных собеседований. Этим людям надо смотреть в глаза. На личных собеседованиях всегда нужно задавать как можно больше открытых вопросов, побуждать человека общаться.

Если мы говорим о персонале, в компетенции которого должно входить общение — например, промоутерах, хостес — то на собеседованиях с ними должно быть много личных вопросов. Чтобы посмотреть, как человек поведёт себя в нестандартной ситуации, можно и нужно задавать бестактные, провокативные вопросы. Если он в ответ закрывается или реагирует как-то не так — это сигнал для вас, чтобы либо не выводить его в слишком публичное поле, либо не брать вовсе. 

Где вы ищете персонал для мероприятий?

Ну, во-первых, спасибо социальным сетям. Там очень быстро можно искать людей, формировать из них кадровый резерв.

Во-вторых, есть множество организаций, в которых можно нужных людей найти. Это волонтёрские сообщества, студенческие отряды, профсоюзы, другие объединения по интересам… Даже если мы говорим о каких-то специализированных мероприятиях, можно приходить на профильный факультет и набирать там студентов. Студенты — очень благодарный материал. С ними можно  использовать внутреннюю мотивацию и нематериальное стимулирование. И административный ресурс, если его правильно применять.

Если вы регулярно набираете персонал для крупного мероприятия — такого, как BDD, — я рекомендую входить в такие организации как участник, знакомиться со всеми, поддерживать эти контакты. Например, к студентам на факультет можно регулярно приезжать, выступать в роли эксперта, помогать им проводить их собственные мероприятия, сидеть в жюри. Поддержите их движуху, и тогда они охотно поддержат вашу.

Ну и наконец, дети, друзья и дети друзей тоже могут быть для вас «кадровым резервом».

Есть точка зрения, что работать с друзьями опасно. Что это совсем другие отношения, и может возникнуть конфликт интересов.

Нет. Прозрачные отношения, прозрачная система мотивации и стимулирования внутри команды избавляет вас практически от любых проблем. Ничего личного, это работа.

То есть, если это промоутеры — нужно обязательно прописать штрафной лист. Что можно, а что нельзя делать. Если вы устанавливаете систему мотивации с оплатой за час — заложите в систему стимулирования премии за ударную работу или просто на усмотрение руководителя. Но заложите и штрафы. Тогда у вас будет возможность поощрять и наказывать, эффективно управлять своей временной командой.

Какие у вас есть основные принципы построения команды?

Я пользуюсь моделью, которая делит участников команды проекта на 4 группы:

  • те, кто принимают решения
  • те, кто работает по задачам
  • те, кто помогает
  • и те, кто обслуживает.

Это распределение задач и ответственности должно быть чётким и понятным всем членам команды. Каждый должен понимать, кто над ним и под ним по вертикали, и кто рядом с ним по горизонтали. У каждого направления должен быть свой руководитель. Тогда будет эффективная сетевая структура.

Кроме такого иерархического уровня построения команды, есть ещё пространственный и временной. На пространственном, вы учитываете размеры и структуру площадки мероприятия. И понимаете, например, что если задача одна, но площадь, на которой она выполняется, большая, то нужно ставить туда двух человек — один просто не успеет всюду добежать.

Время учитывать тоже важно. Когда человек работает больше 5 часов, его эффективность снижается. И тогда нужно предусматривать подменный персонал, либо время для отдыха, чтобы люди не уставали.

Причём время и расстояние надо не прикидывать «на глазок», а оценивать точно. Самому ходить по площадке с секундомером и проверять, успеет ли такой-то человек в случае чего дойти туда-то. А если речь идёт об удалённой точке, то сесть в машину и проехать это расстояние, в то же время суток, когда будет проводиться ивент. А не проложить в Google Maps маршрут в 2 часа ночи, когда дороги свободные.

Какие ещё есть боли с персоналом в ивент-индустрии, кроме плохого стимулирования и мотивации?

Всегда сложно управлять человеком краткосрочно. Когда ты берёшь человека в длительный проект — он всегда лучше мотивируется. В краткосрочном «забеге» всегда есть риск, что он просто забьёт и не выйдет на работу. На такие случаи нужно страховаться: искать подменный фонд, набирать запасных. У вас всегда должен быть план «Б». А желательно, ещё «В», «Г»  и «Д». Чем с бОльшим запасом вы всё спланируете, тем лучше.

Что бы хотели посоветовать участникам ивент-индустрии?

Как я уже говорила, никогда не пренебрегайте постановкой целей — и для себя, и для вашей команды. Когда у каждого есть цель, проще работать вместе, проще выстраивать систему мотивации.

Задайте вопрос команде!
Принимаем ваши вопросы об ивентах и публикуем ответы от специалистов «Ивентологии»
Согласен на получение новостей и предложений по электронной почте
Рекомендуем посмотреть
(концерты, форумы, вечеринки, спортивные события и т.д.)
Согласен на получение новостей и предложений по электронной почте
Задайте вопрос команде!
Принимаем ваши вопросы об ивентах и публикуем ответы от специалистов «Ивентологии»
Согласен на получение новостей и предложений по электронной почте