Как региональному ивент-агентству выйти на федеральных клиентов: пошаговый план

Ольга Гервасова руководит командой реализации в нижегородском ивент-агентстве «СЮР» и на форуме SOLD OUT рассказала, как агентству за 4–5 лет удалось пройти путь от регионального игрока до подрядчика СИБУРа, «Ленты», «Металла» и как выйти на федеральных клиентов. Собрали конспект выступления — девять шагов, которые агентство прошло на практике, с кейсами, цифрами и факапами.

 

Шаг 1. Определить точку «А»: когда региональному ивент-агентству становится тесно

Ещё 4–5 лет назад «СЮР» было известным в Нижнем Новгороде ивент-агентством с хорошей репутацией и достойным портфелем — но чисто региональным. Формально можно было продолжать так же и дальше. Но появился ряд предпосылок, которые стало сложно игнорировать.

• Нижний Новгород — город-миллионник, но количество интересных клиентов и проектов в нём ограничено, и это начинает давить. 
• Второй момент — бюджетный потолок региона: как бы ты этого ни хотел, выше определённой планки клиенты платить не готовы. 
• Третье — амбиции команды, где есть и миллениалы, и зумеры, которым хочется новых вызовов, а региональный рынок в какой-то момент перестал эти амбиции удовлетворять.

Важно было честно ответить себе, зачем ивент-агентству вообще выходить на федеральных клиентов — а не потому, что «вон те агентства, за которыми мы следим в соцсетях, тоже туда пошли».

Ольга Гервасова: «Это как желание выйти из созависимых отношений».

 

Шаг 2. Наметить точку «Б»: три сценария вместо одной цели

Недостаточно решить «мы хотим выйти на федеральных клиентов». 

Нужна стратегическая модель с конкретными ответами:

• с какими брендами хотим работать — команда собиралась и штурмила список, кому что откликается, отсеивая нерелевантное;
• какие форматы мероприятий готовы делать — иначе легко распылиться, ведь форматов в ивенте становится всё больше;
• в каком бюджете хотим работать — федеральный рынок как раз про то, чтобы понять, на что ещё можно замахнуться;
• в какой географии — только Москва и Петербург или и другие, не столичные регионы;
• как это должно выглядеть в цифрах через 3–5 лет.

На этом этапе агентство разработало сразу три сценария — оптимистичный, нейтральный и негативный, — и заранее проговорило с командой, что делать в каждом из них. Единственная цель без запасных сценариев рискует привести к обесцениванию всего пройденного пути, если планка окажется недостижимой.

 

Шаг 3. Аудит ресурсов: в чём сила агентства без Москвы за спиной

Прежде чем «захватывать мир», в ивент-агентстве проанализировали свои конкурентные преимущества — они есть даже без московской прописки:

• бутиковый подход. Событие — не просто мероприятие, а инструмент, который решает бизнес-задачи и усиливает бренд. Агентство работает точечно, непотоково, с небольшим числом клиентов одновременно — конвейером с таким сервисом не потянуть;
• гибкость и скорость принятия решений — плюс большая сеть подрядчиков по всей России, накопленная за годы работы с региональными коллегами;
• отсутствие звёздной болезни — экспертность показывают там, где это уместно, без пафоса. Это регулярно подтверждают клиенты на кастдевах.

 

Кастдевы: как обратная связь клиентов превратилась в инструмент роста

Чтобы не хвалить себя вслепую, в агентстве внедрили инструмент сбора обратной связи от клиентов — кастдевы. Зеркало агентства — не то, что оно думает о себе, а то, что говорят клиенты.

Отдел продаж и продюсерский отдел собирают её по-разному. У отдела продаж есть накопленная таблица — summary по нескольким кастдевам с клиентами, где фиксируются сильные и слабые стороны агентства и ключевые факторы, которые влияют на выбор подрядчика.

За время работы с этим форматом в агентстве вывели шесть правил, как проводить такие интервью:

• проводить не меньше 15 интервью — только на этом объёме видно объективную картину, а не случайность вроде «знакомого директора бренда с соседней лестничной клетки»;
• готовить вопросы заранее — иначе есть соблазн скатиться в продажу себя вместо сбора обратной связи;
• на первых кастдевах привлекать стороннего эксперта — агентству в этом помог маркетолог, который научил проводить интервью и держать позицию наблюдателя, а не заинтересованной стороны;
• максимально подробно записывать — на разложенных расшифровках 15 интервью проступают повторяющиеся паттерны, и негативные, и позитивные;
• благодарить за честную обратную связь, даже критику — интервью может занимать час, это ощутимый вклад времени клиента;
• проводить кастдевы регулярно, а не один раз — эта практика должна быть вписана в календарь как годовой цикл.

Продюсерский отдел собирает более «горячую» обратную связь в трёх точках проектного цикла: во время подготовки мероприятия — короткими уточнениями в переписке, комфортно ли клиенту происходящее; на самом мероприятии — несколькими короткими вопросами по ходу события; и сразу после него или на следующий день, пока впечатления ещё не остыли и обратную связь можно получить самой честной.

Кастдевы неожиданно стали работать и как инструмент продаж — хотя изначально задумывались не для этого. Показательный кейс: агентство участвовало в открытом тендере петербургской строительной компании среди сотни других агентств и не выиграло его. Но после этого попросилось на кастдев к контактёру, с которым до этого только переписывалось на площадке тендера. В результате агентство позвали в следующий, уже закрытый тендер, где участников было всего трое.

«Ивентология» есть в Telegram! Подписывайтесь на наш канал и читайте самый свежий и полезный контент об организации мероприятий от нашей команды.

 

Шаг 4. Аудит ограничений: чего не было и что с этим сделали

Ограничения есть у всех, и в «СЮР» не стали их отрицать. У ивент-агентства не было узнаваемости в Москве, не было портфеля федеральных кейсов — максимум один-два проекта, которые с натяжкой можно было туда отнести, — и не было личных связей на уровне федеральных клиентов: никто не мог их порекомендовать или пролоббировать.

Что сделали с этим:

• усилили тендерную экспертизу — это стало основной, ежедневной частью работы;
• предлагали креатив без запроса — брали проект федерального бренда, который сильно нравился, и делали для него креативную презентацию без брифа и гарантий, просто чтобы показаться клиенту. Часть таких контактов потом перерастала в реальные проекты, а креативщикам агентства нравилось работать без строгого ТЗ;
• выстраивали партнёрства — ездили на конференции, создавали коллаборации с уже известными ивент-компаниями и форумами;
• инвестировали в команду — учили сотрудников не только «насмотренности» (её можно набрать и не в Москве), но и профессиональному языку федерального рынка — терминам вроде agenda, флоуап, ригер, линейный массив, без которых сложно говорить с федеральным партнёром на равных.

 

Шаг 5. Пересобрать позиционирование: почему пришлось сменить название

Новым федеральным клиентам агентство не хотело представляться «крафтовым агентством из региона» в расчёте на снисхождение — регион не продаётся. Клиент покупает другое: доверие, системность, предсказуемость результата, финансовую прозрачность и снижение рисков.

Под это пришлось переформатировать и название. 25 лет компания существовала под брендом «Студия Сюрприз» — так её знали региональные клиенты. Но выходить на федеральный рынок с этим неймингом оказалось сложно: об этом ивент-агентству сказали прямым текстом. В итоге взяли то короткое имя, которым сотрудники и так называли компанию между собой — «Сюр», без серьёзной внутренней ломки.

Параллельно с ребрендингом при участии двух приглашённых экспертов разработали большой документ — маркетинговую стратегию, которая не пылится на полке, а регулярно перечитывается и обновляется: цели, ценности, инсайты из кастдевов, всё стратегическое планирование агентства в одном месте.

 

Шаг 6. Новое УТП: не «классные мероприятия», а измеримая экспертиза

Формулировка «мы делаем классные мероприятия» на федеральном рынке не работает — там ждут расширенной формулировки. У «СЮР» она звучит так: «Мы эксперты в создании креативных результативных событий для промышленности, IT, финтеха и ритейла» — с прямым указанием сегментов, где у ивент-агентства есть опыт и кейсы.

Дальше — конкретика: 

• 90% клиентов возвращаются, потому что с ивент-агентством комфортно, надёжно и предсказуемо; 
• гибкие коммуникации минимизируют вовлечённость клиента в рабочую рутину; 
• полная прозрачность процессов сопровождает клиента от идеи до детализированной пост-ивент-аналитики.

 

Шаг 7. Куда агентство не идёт принципиально

В высокий сезон, когда тендеров и запросов много, легко начать распыляться. Чтобы этого избежать, в «СЮР» выделили три категории проектов, в которые сознательно не идут:

• проекты вне стратегического сегмента — такие запросы благодарят и по возможности перенаправляют коллегам, не оставляя контактёра без ответа;
• проекты, где клиент не готов быть партнёром, — это считывается уже по первому техзаданию или созвону: без диалога, но с готовыми тремя концепциями «на сразу»;
• тендеры, где изначально минимальны шансы на победу, — для этого разработан чек-лист: если по нему большинство пунктов «зелёные», в тендер идут, если «красные» — нет, и команда не расстраивается из-за пропущенного тендера.

 

Шаг 8. Вход в тендерную систему: побеждать — не единственная цель

Сейчас в тендерах участвует практически каждое ивент-агентство — и в открытых, где число участников не ограничено, и в закрытых, куда попадают по приглашению. Агентство ходит и в те, и в другие, потому что заранее никогда не знаешь, где повезёт.

Когда тендеров на разных площадках стало слишком много, агентство подключило доступ к агрегатору тендеров — сервису, который позволяет делать выборку по нужным критериям, — а также пользуется телеграм-ботом Tender Research с похожим, но более простым функционалом.

Для системной работы с этим объёмом в команде появился отдельный тендер-менеджер — человек, который отбирает тендеры и анализирует документацию, нужную для участия. 

Заходя в тендер, ивент-агентство не рассчитывает выигрывать каждый раз — и это нормально: проигрыши не значат, что что-то не так, это точка роста. Параллельно тендерные процедуры дали агентству более близкий контакт с федеральными брендами, понимание их ожиданий и возможность анализировать прямых конкурентов.

Шаг 9. Выход в люди: федеральные клиенты покупают у тех, кого знают

Этот шаг в агентстве сознательно отложили на более поздний этап пути — сначала важно было выстроить позиционирование и внутреннюю уверенность, чтобы разговаривать с федеральным партнёром на равных, а не в роли просителя.

Дальше агентство начало выходить спикерами на профильные форумы и участвовать в них, участвовать в коллаборациях и партнёрских проектах. 

Один из таких кейсов — премия InterComm, где среди участников примерно 70% составляют сами клиенты, а не подрядчики и агентства. Именно на этой премии агентству прямо сказали, что название «Сюрприз» тяжело произносится и запоминается — так, собственно, и начался ребрендинг в «Сюр», о котором шла речь на шаге 5. 

Участие в премии позволило зарекомендовать себя как подрядчика за пределами региона, способного делать мероприятия на достойном уровне, и познакомиться с новыми клиентами — вскоре после этого проекта агентство получило заказы от других федеральных брендов.

 

Пять факапов, которые сняли розовые очки

• Создавая КП на тендер, помни: возможно, придётся это реализовывать. Агентство однажды «на шару» предложило иммерсивное шоу на 800 человек — хотя формат физически рассчитан максимум на 150, дальше начинается расфокусировка внимания и потеря сюжета. Тендер неожиданно выиграли — за месяц до мероприятия. В итоге всё получилось, кейс даже попадал в шорт-листы премий, но больше эту ошибку решили не повторять.
• Быстро не получится. Путь на федеральный рынок — история в долгую: будет медленно, иногда скучно, временами будет теряться ощущение, что что-то получится. Но если не прекращать работу, результат приходит.
• Работать только из региона — фантастика. Удалённая работа из любой точки — иллюзия, которую усилил ковид: живые встречи, инспекции площадок и переговоры с клиентами ничем не заменить. Сейчас у агентства три «точки присутствия»: офис в Нижнем Новгороде, съёмная студия рядом с площадкой или офисом клиента и вагон «Ласточки», где иногда есть интернет.
• Креатив местный — цены московские. Агентство хорошо знает региональные ценники на услуги, но недооценило разницу с Москвой в одном из проектов со сложной режиссурой: рассчитывали на цену в два раза выше региональной, реальный ценник на нужного релевантного режиссёра оказался в пять раз выше. Смету к тому моменту менять было уже нельзя — в минус ушла рентабельность проекта, зато вырос опыт.
• Возить за собой «своего Колю» — не рентабельно. У любого агентства есть свой незаменимый универсальный подрядчик — у «СЮР» это специалист по декору, который умеет буквально всё. Но на роуд-шоу по шести удалённым друг от друга городам он честно предупредил, что не потянет такой объём. Пришлось искать подрядчиков в каждом городе присутствия — на первом городе было стрессово и непривычно, зато по итогу агентство познакомилось с новыми людьми, с которыми теперь дружит и работает.

 

Результаты за 4 года работы по этой стратегии

• 30+ федеральных кейсов
• 15+ новых городов присутствия, включая Москву и Петербург
• события от 100 до 45 000 человек
• рост оборота более чем в 4 раза
• 50+ новых подрядчиков в базе